NoHo Partners muuttaa strategiaansa – analyysi pääomamarkkinapäivästä

Pääomamarkkinapäivillä tarkasteltiin NoHon tavoitteita ja strategiaa

Strategiakaudella 2022-2024 ravintolayhtiö NoHo Partners on saavuttanut asettamansa tavoitteet etuajassa. Pääomamarkkinapäivässä Helsingissä 22.5.2024 yhtiö esitteli uusia tavoitteitaan ja strategiaa kaudelle 2025-2027.

Päättymässä olevalla strategiakaudella NoHon tavoitteena oli saavuttaa 400 miljoonan liikevaihto ja noin 10 prosentin liikevoittomarginaali vuonna 2024. Tänä vuonna liikevaihto on yltämässä ohjeistuksen perusteella 430 miljoonaan ja liikevoitto noin 9,5 prosenttiin.

Liikevaihto ennen koronapandemiaa vuonna 2019 oli 273 miljoonaa euroa ja liikevoittomarginaali ravintolatoiminnassa 6,7 prosenttia. Yhtiö näkee toteutuneen kannattavuusparannuksen johtuvan karkeasti arvioituna seuraavista tekijöistä:

• Portfoliomixin vaikutus 1,0 prosenttia,
• Tehokkuuden parantuminen 1,0 prosenttia,
• Kustannussäästöt 1,0 prosenttia,
• Tanskan suunnanmuutos 0,5 prosenttia.

Vikströmin tiimi nousi esiin

Pääomamarkkinapäivässä NoHo Partnersin johtotiimi oli vahvasti esillä. Se on luonnollista, koska toimitusjohtaja Aku Vikström on jäämässä pois yhtiön palveluksesta tultuaan nimitetyksi Orkla Foods Europen toimitusjohtajaksi. Hän siirtyy uuteen pestiinsä viimeistään 1.9.2024.

NoHo Partnersin hallitus etsii parhaillaan seuraajaa Vikströmille. Vikström tuli yhtiön palvelukseen, kun NoHo osti vuonna 2018 Royal Ravintolat, jonka toimitusjohtaja hän tuolloin oli.

Äänessä pääomamarkkinapäivässä olivat niin hallituksen puheenjohtaja ja yhtiön perustaja Timo Laine, varatoimitusjohtaja ja Suomen liiketoiminnasta vastaava Jarno Suominen, ruokaravintoloista vastaava liiketoimintajohtaja Maria Koivula, BBS:n hallituksen puheenjohtaja Yrjö Närhinen, NoHon kansainvälisen liiketoiminnan johtaja Benjamin Gripenberg sekä talousjohtaja Jarno Vilponen.

BBS eli Better Burger Society -tytäryhtiö käsittää premium burger -ravintolat Friends & Brgrsin Suomessa ja Holy Cow!:n Sveitsissä.

Vikström muistutti alkupuheenvuorossa, että yhtiö toimii kasvumarkkinassa, joka on mahdollistanut yhtiön kasvun.

”Ravintolamarkkina on kasvanut 2000-luvun alusta erittäin voimakkaasti. Me nähdään, että kasvu on Suomessa vasta alussa. Tämä on alikehittynyt markkina, jonka kuluttajadraiverit kasvattavat kulutusta vielä vuosia eteenpäin.”

Yhtiö on tehnyt harkittuja yritysostoja jatkuvasti. Vikström muistutti yhtiön juurista, kun Timo Laine perusti Pub Hornetin Tampereen Tesomalle 1996.

Vikström kertasi yhtiön kilpailuetuja, joita ovat operatiivinen erinomaisuus, mittakaavaedut ostoissa ja hankinnoissa sekä laaja ravintolaportfolio, jossa erilaiset ravintolakonseptit eri aikoina tasapainottavat toisiaan. Hän korosti, että kannattavuuden ylläpitäminen on tärkeää sekä kasvun rahoittamiseksi että osingon kasvattamiseksi.

Yhtiön taloudelliset tavoitteet strategiakaudella 2025-2027 ovat:

• Suomen liiketoiminta: noin 400 miljoonan euron liikevaihto ja nykyisen hyvän liikevoittomarginaalin ylläpitäminen,
• Kansainvälinen liiketoiminta: kannattava kasvu ja omistaja-arvon luominen,
• Osinko: yhtiön tavoitteena on jakaa vuosittain kasvavaa osinkoa,
• Nettovelka: Pitkällä aikavälillä yhtiön tavoitteena on laskea IFRS 16 -vuokrasopimusveloilla oikaistun nettovelan suhde operatiiviseen käyttökatteeseen noin kahteen.

Timo Laine linjasi kansainvälistä kasvua

NoHon hallituksen puheenjohtaja Timo Laine kertoi yhtiön uudesta strategiasta ylätasolla. Visiona on olla Pohjois-Euroopan johtava ravintolatoimija. Toimija tarkoittaa hänen mukaansa sekä perinteistä ravintolatoimintaa Suomessa ja että alan sijoitustoimintaa kansainvälisesti.

Tämä on uusi linjaus, sillä tähän saakka keskeiset kansainväliset liiketoiminnat Norjassa, Tanskassa ja Sveitsissä ovat olleet enemmistöomistettuja, jolloin ne on yhdistelty kokonaisuudessaan konsernin tuloslaskelmaan ja taseeseen.

”Suomessa me tulemme toimimaan siten kuin tähän saakka ja kansainvälinen kasvu jatkuu uudella toimintamallilla, eli siellä me tulemme olemaan enemmän sijoitustoiminnan tyyppisessä toiminnassa mukana”, Laine tiivisti.

Laineen mukaan BBS:stä on tulossa osakkuusyhtiö. Myös Tanskassa ja Norjassa on neuvoteltu ja yhtiö hakee yhteistyömalleja, joissa on kumppaneita mukana.

Suunnitelmien toteutuessa se tarkoittaisi, että niin BBS kuin Tanskan ja Norjan liiketoiminnat eivät enää näkyisi konsernin liikevaihdossa ja liikevoitossa, vaan osakkuusyhtiötuloksessa ja mahdollisissa irtautumistuotoissa.

Laine muistutti kotimaan markkinan kasvupotentiaalista:

”Markkinan koko on 6-7 miljardia euroa ja meidän liikevaihto on nyt vajaa 300 miljoonaa euroa.”

Ravintolamarkkinassa on kasvutilaa johdon mukaan niin alueellisesti kuin toimialoittain. Esimerkkinä Laine mainitsi alueista Turun, jossa yhtiöllä on vain muutamia ravintoloita. Toimialoista vastaavasti mainittiin tapahtumaravintolatoiminta, mutta kasvua haetaan kotimaassa myös ruoka- ja viihderavintoloista.

Laine korosti yhtiönsä tiimin yrityskauppaosaamista Suomessa:

”Se on meidän tärkeimpiä vahvuusalueita, kun tätä kasvua jatketaan.”

Uusia avauksia kansainvälisesti

NoHo Partners on hiljattain ostanut Tanskasta Triple Trading -yhtiön, joka toimittaa ravintola- ja kahvila-alan asiakkaille pakkausmateriaalia. Johdon mukaan yhtiö on pienehkö, mutta sillä on isoja asiakkaita ja kyseessä on kasvava liiketoiminta.

”Tämä on hyvä esimerkki siitä, että meidän sijoitustoiminta ei rajoitu pelkkään ravintolatoimintaan”, Laine toteaa.

Konserni hyötyy sekä edullisemmista ostohinnoista konsernin yhtiöille että Triple Tradingin kasvusta, joka kasvattaa sen arvoa. NoHo katsoo ja etsii näin myös ravintolatoimintaan liittyviä liiketoimintoja.

Uuden sijoitusmallin myötä yhtiö pystyy vähemmistöomistajana yhdessä kumppaneiden kanssa kasvattamaan liiketoimintoja isommiksi kuin mitä se pystyisi ainoana omistajana. Laine tiivistää kansainvälistä strategiaa:

”Me pyrimme pääsemään näillä markkinoilla lähemmäs sitä markkina-asemaa, mitä olemme Suomessa. Sitä kautta saadaan synergiaetuja, ollaan isompi toimija. Tätä varten haemme kumppaneita. BBS on hyvä esimerkki, johon on otettu (pääomasijoittaja) Intera mukaan, saatu sieltä pääomia ja tehdään kasvua.”

Kumppani voi olla paitsi pääomasijoittaja myös toinen iso alan toimija. Yhtiö uskoo näin löytävänsä uudenlaisia konsepteja, joita pystytään skaalaamaan paikallisesti ja saadaan paikallinen osaaminen mukaan.

Tase menee uusiksi

Uuteen toimintatapaan kuuluu olennaisena osana myös paikallinen rahoitus. Laine toteaa, että paikallisilla rahoittajilla on parempi ymmärrys liiketoiminnoista. Samalla konsernin tase paranee ja velkaisuus pienenee osakkuusyhtiömallin kautta.

NoHo tavoittelee strategiakaudella noin kahden (2) tasoista IFRS 16 -vuokrasopimusveloilla oikaistun nettovelan suhdetta operatiiviseen käyttökatteeseen. Kuluneella strategiakaudella kerroin on ollut tasolla 2,5-3,0.

Pääomamarkkinapäivässä oli huomionarvoista se, että Laine sekä talousjohtaja Jarno Vilponen kritisoivat pörssiyhtiöiden IFRS-tilinpäätöskäytännön tapaa, jossa vuokrasopimukset kirjataan velkoihin.

Yhtiö itse näkee pitkät vuokrasopimukset hyvillä liikepaikoilla hyvänä asiana, mutta ne käsitellään tilinpäätöksessä velkana. Jos vuokrasopimukset olisivat vain vuoden pituisia, se olisi Laineen mukaan vaikea tilanne.

Yhtiö pyrkii pienentämään rahoituskuluja konsernin velkojen supistuessa. Samoin korkotason oletettu lasku supistanee korkokuluja. Yhtiön lainasalkku on pääosin vaihtuvakorkoinen.

Yrityskauppaosaaminen

Yrityskauppaosaamiseen liittyvää arvonluontia havainnollisti omassa esityksessään Jarno Suominen, jolla on pitkä kokemus alan yrityskaupoista:

”Yleensä jos ostetaan 4-5:n käyttökatekertoimella ravintola ja kun siihen tuodaan meidän synergiat hankinnoissa, henkilöstössä, myynnissä, me saavutetaan multippeli yhden alaspäin. Se asettuu 3-4:ään. Kun se tulee osaksi NoHoa, joka reittaa pörssissä markkinan määrittelemällä arvollaan, joka yleensä on enemmän kuin nämä kertoimet, tämä kehä luo automaattisesti omistaja-arvoa – ja tätä me tulemme tekemään jatkossakin.”

Liiketoimintajohtaja Maria Koivula avasi partnermallin hyötyjä. Malli mahdollistaa onnistumisen yritysostoissa ja laajan brändiportfolion. Riskit ovat Koivulan mukaan pienemmät, kun yhtiö näkee, että ravintola toimii jo markkinassa.

NoHo vie ostokohteeseen oman operatiivisen osaamisen ja synergiat. Yhtiö omistaa Suomessa ravintoloita sekä kokonaan että yrittäjäpartnereiden kanssa ollen itse enemmistöomistaja. Näin on tarkoitus toimia Suomen liiketoimintasegmentissä myös jatkossa.

NoHo priorisoi jatkossakin osinkoa

Uusi kansainvälisen liiketoiminnan strategia perustuu osaksi siihen, että yhtiön toimintamaissa on konsolidaatiokehitys käynnissä. Jos kasvua tehdään pelkästään omin voimin, markkinajohtajuus tai riittävän hyvä markkina-asema mittakaavaetujen saamiseksi voi jäädä saavuttamatta.

Yhtiö priorisoi vahvasti hyvää osinkotasoa ja osingon kasvua. Osaksi siitä syystä strategiaa juuri viilataan. Pienempi tavoiteltu velkaisuus ja kansainvälisten liiketoimintojen irrottaminen konsernista tukisivat yhtiön mukaan osingon kasvutavoitetta.

On ymmärrettävää, että osinkoa priorisoidaan. Vahvasti kotimaassa omistettu, pitkään – pois lukien koronapandemia – osinkoa kasvattanut osake tarkoittaa todennäköisesti sitä, että suuri osa sijoittajista pitää hyvää osinkotuottoa tärkeänä sijoituskriteerinä. Hallintarekisteröityjen osakkeiden osuus osakekannasta oli vuodenvaihteessa ainoastaan 2,5 prosenttia.

Jos osinkotavoitteesta peräännyttäisiin, sillä voisi olla käytännön seurauksia osakkeen kiinnostavuuteen ja arvostukseen sijoittajien silmissä. Toisaalta ravintolaliiketoiminta on luonteeltaan kassavirtaliiketoimintaa, jolloin osingonmaksu on luonteva voitonjakomuoto.

Uusi strategia vaikuttaa viisaalta

Oma kysymyksensä ja haasteensa uudessa strategiassa on se, kuinka yhteistyömalleja hallitaan kanssasijoittajien ja uusien rahoittajien kanssa Suomen ulkopuolella. Vikström totesi kysyttäessä, että yhtiökumppanin pitää olla luotettava ja agendan yhtenevä. Hän muistutti, että yhtiöllä on paljon kokemusta erilaisista rakenteista ja yhtiökumppaneista, koska tytäryhtiöitä nykyisessä konsernissa on yli sata.

Laine näkee, että yhtiöllä on operatiivista osaamista ja resursseja uusiin yhteistyömalleihin, mutta hallitustyöhön saatetaan tarvita ammattilaisia, esimerkkinä BBS:n hallituksen puheenjohtaja Yrjö Närhinen. Yhteisyrityksiä on tarkoitus kehittää, konsolidoida ja exitit eli irtautumiset ovat sitten ”jonkin ajan päässä”.

Kiintoisa tieto oli, että yhtiö pyrkii laajentamaan edullisen hintapisteen Hook-ravintolakonseptin Suomessa maanlaajuiseksi. Kyseessä on siipiravintola-sporttibaari -tyyppinen konsepti, jolla on tällä hetkellä seitsemän omaa ja neljä franchise-ravintolaa. Koivula näkee tilaa jopa 30-50 uudelle Hook-ravintolalle.

Kotimaan tavoiteltu kasvu vuosina 2025-2027 muodostuu yhtiön arvion mukaan ruokaravintoloista (45-55 miljoonaa euroa), viihderavintoloista (25-45 milj. e) ja tapahtumaravintoloista (20-40 milj. e).

Juuri kasvukonsepteissa ja niiden monistettavuudessa syntyy nähdäkseni eniten arvoa myös irtautumisia silmällä pitäen, keihäänkärkenä edellä mainittu BBS.

Konsernin nykyistä pienempi velkaisuus on mahdollista, jos kansainvälisten yksiköiden rahoitus eriytetään paikalliseksi, yksiköt irrotetaan konsernista uusien kumppaneiden kautta ja samalla huolehditaan kotimaan liiketoimintojen kannattavuudesta ja kassavirrasta. Tilinpäätöksessä alle 50 prosentin vähemmistöomistuksia ei yhdistellä erä erältä tuloslaskelmaan ja taseeseen, vaan niiden vaikutus näkyy tuloslaskelmassa ainoastaan ”osuus osakkuusyhtiötuloksesta” -rivillä liikevoiton alapuolella.

Pienempi velkataso tarkoittaisi pienempiä rahoituskuluja heijastuen konsernin tunnuslukuihin. Toisaalta kansainvälisten yksiköiden nettotuloksesta konserniin kirjautuisi pienempi osuus kuin kokonaan tai enemmistöomistetuista tytäryhtiöistä.

IR-ikkuna on SalkunRakentajan ja Sijoittaja.fi:n yrityskumppaneiden kanava taustoittaville ja analyyttisille artikkeleille sekä muulle mielenkiintoiselle sijoittajatiedolle. Artikkeli on osa kaupallista yhteistyötä yhtiön kanssa. Artikkeli ei sisällä sijoitussuosituksia.